尽管客车业还看不出衰退的迹象，但“冬天就要来了”已成为行业内趋于一致的判断。为此，众多企业老总纷纷准备“过冬的棉衣”。

    “降价促销”？“推新产品”？或者提出一个技术新概念？在无数个筛选中，一个被世界经济界推崇的商业模式——服务，正被越来越多的企业老总所看中。

    管理大师德鲁克指出，制造业的起点并不是生产和制造产品，而是生产出服务以使顾客能充分得到来自产品的各种利益。产品制造是成本中心，服务则成为利润中心。

    世界许多优秀企业，远的如IBM、苹果、爱立信等，近的如本田、丰田等，莫不是从生产服务中获得高利润，由此从红海驶向蓝海。

    实际上此前，已有不少的客车企业提出了类似“为用户解决方案”的主张。毕竟在竞争中，企业已意识到，光靠产品、价格已不足以维持其竞争优势，要想通过差异化取得竞争优势，就要从精心策划的服务入手。

    值得注意的是，虽然目前不少客车企业有了卖服务的意识，但骨子里仍摆脱不了为产品服务的思维模式。也许有人会说：行业内不是已经出现或正在出现不同的 “为用户解决方案”的服务模式吗？此言不虚，但仔细品味，不少“解决方案”的着墨点是售前，售后扮演的仍是“消防员”的角色。也就是说产品并没融入到服务中去，因为在管理层的心目中，感情的天平倾向前者。带来这种倾向的很重要一点，客车售后服务是投入而不是产出。

    那么究竟什么是卖服务，售后在这一模式中应该扮演什么样的角色？对于这些问题，厦门金龙客户服务部主管谢朝品的见解，很值得回味。

    他说：产品与服务遵循不同的商业逻辑。产品的逻辑是：企业将有形产品作为一种资源提供给用户，当用户购买了产品，从而创造自己所需的价值。而服务逻辑则与此相反，企业给用户提供的是一个过程，在这个过程中，企业与用户通过互动，共同创造出用户所需的价值。企业与用户是服务过程的共同生产者，也是价值的共同创造者。也就是说服务的生产与使用同时进行。比如近两年大金龙买给北京市场的客车，用户需求当中，很主要的一条是，北京奥运期间客车的运行故障为零。那么我们提供的解决方案中，产品可靠性要高是免不了，剩下的价值创造过程就要在服务中体现。多轮用户的使用和维修培训，与用户一起制定突发事件的紧急预案，收车、发车、停车的共同检查等等。可以说每一个细节都要考虑到，并随之通过与用户的互动创造了零故障运行的价值。这里整个服务过程自始至终是与人打交道，而不是与产品。也就是说，产品依附于服务。所以我们要当的是“白衣天使”，而不是“消防员”。售后人员要有专业维修的智商，也要有与人交往的情商。你想如果达到这点，你的用户忠诚度能成问题吗。

    谢朝品的观点起码让我们看到了卖服务与卖产品间的区别。但客车是否真的不能像轿车那样在售后服务中赚取利润。

    “目前，不少客车企业为了提高服务质量，加大了售后服务人员的配备，增加了零部件的库存储备。而这无疑是加大企业的成本投入。现在大金龙在做一项工作，思路就是让大金龙供应链上的零部件供应商成为我们与用户共享的服务商。这样既可以从源头把握零部件产品的质量和价格，又可以为用户节约时间成本。还有一个思路也可以节约成本，现在国内的客车维修站还不能像轿车4S店服务那样专业，如果我们能改变维修站单一的修理功能，将更多的服务内容加进去，不仅缩减了售后人员，而且还减少了售后人员的住宿、差旅费。从金龙的情况看，我认为设想完成，售后人员可以减半，为用户的服务也能达到及时，专业，高品质。如果设想能落实到位，估计两年后大金龙的售后服务就能由此向利润创造转变。

    可以说我赞成谢朝品对服务的解读，因为从大道理上讲，企业只有骨子里有了人性的概念，才能真正实现差异化，也才能真正从服务中偿到利润的甜头。